cienie NPS- cz.1 – NPS jako KPI
W publicznych dyskusjach na temat NPS przeważa narracja skupiająca się na korzyściach związanych ze stosowaniem tego wskaźnika. Ale trzeba to jasno powiedzieć: NPS ma swoje wady. Postanowiliśmy podzielić się naszymi doświadczeniami z tej drugiej strony. Uważamy, że NPS jest przydatny, ale warto mieć pełną świadomość, z czego tak chętnie korzystamy.
Przez lata współpracy z licznymi podmiotami słyszeliśmy wiele historii, dlaczego i w jaki sposób korzystają one z NPS. Najczęściej padały następujące wypowiedzi:
1. NPS jest jednym z naszych firmowych KPI-ów.
2. NPS jest bardziej zmienny, więc zawczasu ostrzega nas przed nadchodzącymi problemami.
3. Dostępne są bardzo duże biblioteki benchmarków dla NPS.
4. NPS jest dobrym pretekstem do zadania kolejnych, bardziej jakościowych, pytań.
5. Centrala Grupy to narzuciła.
W kolejnych wpisach odniesiemy się do każdego z nich. Dziś, na pierwszy ogień idzie:
NPS jest jednym z naszych firmowych KPI-ów
Czyli innymi słowy: „najstarsi pracownicy nie pamiętają, jak to się zaczęło”
Wiedza o klientach w organizacji
Przedsiębiorstwo istnieje dzięki klientom oraz dzięki odpowiedniej polityce finansowej. Naturalne jest więc, że dobrze skonstruowany system monitoringu działalności firmy będzie dotyczył obu tych obszarów. Wskaźniki finansowe stwierdzają (a przynajmniej powinny) fakty. Jeżeli coś nie jest faktem, jest zapewne prognozą opartą o zaawansowane modele ekonometryczne. Klienci są jednak nieco bardziej skomplikowanym materiałem niż liczby na koncie bankowym i w ich przypadku dość często 2+2=3 lub 5. Skąd więc czerpiemy i jak konstruujemy wskaźniki klienckie? Jaka jest rzetelność naszych danych?
Po pierwsze, to co musimy wiedzieć o klientach, można zawrzeć w czterech filarach:
Charakterystyka opisowa. Każda firma musi wiedzieć, kim są jej klienci. Czy to są częściej mężczyźni? W jakim są wieku? Gdzie mieszkają? Jakimi zasobami dysponują? Z jakich technologii korzystają? Na tej podstawie można budować podstawowe segmentacje i obserwować w czasie zmiany ich udziałów, które mogą zostać wykorzystane do modyfikacji strategii (marketingowej, produktowej, obsługowej).
Dane behawioralne. Mają pomóc zrozumieć sposób wchodzenia klientów w interakcję z firmą. W przypadku zakupów, ważne jest poznanie odpowiedzi na pytania: Kto kupuje? Co kupuje? Kiedy? Gdzie? Jak? Pozyskiwać takie dane można w różnorodny sposób: od raportów kasowych, raportów CRM, danych transakcyjnych z programów lojalnościowych, poprzez oprogramowanie mierzące ścieżki zakupowe klientów, do analityki strony www. Można z powyższych danych stworzyć KPI-e mówiące o wskaźniku konwersji (liczba transakcji / liczbę odwiedzających), długości procesu sprzedażowego, łatwości cross- i up- sellu, wartości klienta w czasie, churnie, itd.
Reakcje emocjonalne. Powinniśmy także wiedzieć, jakie emocje wywołujemy w klientach. To dość trudne zadanie, szczególnie że emocje nie są dane raz na zawsze. Po zakupie długo wyczekiwanego modelu smartfonu klient może być rozkochany w marce, nawet jeżeli przyszło mu stać w półgodzinnej kolejce obsługiwanej przez jednego pracownika. Jeżeli ta sama sytuacja spotka go podczas dokupywania kabelka –w najlepszym wypadku możemy liczyć na irytację. Dlatego ważne jest, żeby badanie reakcji emocjonalnych osadzić w precyzyjnych kontekstach, np. po zakupie należy zapytać klienta także o misję zakupową, jaką sobie zdefiniował („chciałem kupić bluzę i t-shirt”) oraz stopień jej realizacji („udało się kupić tylko t-shirt”), a także o jego ocenę przyczyn ewentualnej porażki („duże kolejki do przymierzalni”). W ten sposób szybko możemy zorientować się, którymi z problemów naszej organizacji powinniśmy w pierwszej kolejności się zająć, ponieważ wywołują one największe niezadowolenie, a być może także bezpośrednie uszczuplenie przychodów.
Percepcja racjonalna. Obecnie świat handlu i usług gloryfikuje potęgę emocji i nieco zapomina o starych, dobrych przekonaniach. Czego klient potrzebuje? Dlaczego wybiera tę markę / lokalizację? Jakie są jego oczekiwania wobec wizyty na stronie sklepu internetowego? Jak widzi naszą markę, a jak naszą konkurencję? To są aspekty, które razem z emocjami oraz zachowaniami budują relację klient-firma i warto o nich nie zapominać. Oldschool’s not dead😊
Jak widać, świat relacji klienta z marką jest złożony, ale mimo wszystko dobrze udokumentowany i możliwe jest zbudowanie zestawu rzetelnych wskaźników, z których każdy będzie opowiadał inny kawałek historii.
Co mierzy NPS?
Zdarza nam się trafić na spotkanie z przedstawicielami firmy, której pracownicy nie wiedzą, kto jest ich klientem w terminach socjodemograficznych. Nie wiedzą, jak klienci się zachowują (brak pomiaru footfallu, CRM bez analityki). Czasem czytają opinie Google’a i na fanpage’u i stąd wnoszą, że klienci są raczej zadowoleni, a narzekają głównie na kurierów. No i mają NPS-a: na stronie www, na kartkach w sklepach, oddzwaniają do osób, które złożyły reklamację. I chcą więcej NPS-a, bo to ich KPI.
Abstrahując już od znikomej wiedzy posiadanej przez taką firmę o swoich klientach, chciałbym zadać pytanie: czy NPS jest dobrym KPI-em klienckim? Jakie obszary wiedzy o kliencie NPS pokrywa?
Najpierw przyjrzyjmy się konstrukcji pytania, z którego buduje się wskaźnik NPS:
Na ile prawdopodobne jest, że poleciłbyś sklep X/usługę Y swojemu znajomemu?
Co w tym pytaniu się kryje?
Mamy tu aspekt przewidywania przyszłego zachowania, dodatkowo zniuansowany poprzez zastosowanie trybu przypuszczającego. Moja główna wątpliwość w tym zakresie brzmi: czy respondenci potrafią przewidzieć swoje przyszłe zachowanie? Wiele badań daje odpowiedź negatywną. Najwięcej opracowań dotyczy sondaży wyborczych i przy nich warto się zatrzymać w kontekście szacowanej vs. realnej frekwencji. W ostatnich wyborach do Europarlamentu część agencji realizujących sondaże szacowała frekwencję w wyborach na poziomie 36-37%, a inne w okolicach 60-67% (za: sprawdzamysondaze.pl). Pokazuje to wyraźnie, że często deklaracja chęci zrobienia czegoś przez respondenta jest dobrym wskaźnikiem… jego chęci. A co będzie w przyszłości, to już inna sprawa. Co ciekawe, podczas przekopywania się przez publikacje na ten temat trafiliśmy na bardzo interesujące badania (https://tiny.pl/tw21d) dotyczące wpływu samego pytania o intencje zakupu na późniejsze zachowanie (w skrócie: klienci, którzy zadeklarowali chęć zakupu, częściej rzeczywiście kupowali oraz więcej wydawali w przyszłości niż grupa kontrolna, której o to nie pytano). Jest to niewątpliwy argument za stosowaniem NPS na dużą skalę😊
Jeżeli mam coś zarekomendować koledze, muszę być pewien, że otrzyma on mniej więcej to samo, co ja. Czyli mamy tu aspekt poznawczy / racjonalny – przekonanie, że firma robi dobrą robotę, i robi ją powtarzalnie.
Prawdopodobnie muszę też mieć dobre doświadczenia z polecaną firmą. Wkrada się tu aspekt emocjonalny.
Możemy więc założyć, że za tym jednym niepozornym pytaniem stoją (mniej lub bardziej jednoznacznie) trzy obszary związane z postawą klienta wobec firmy. Ale twórca metodologii poszedł nieco dalej i wskazywał, że NPS mierzy lojalność klientów i jest dobrym prognostykiem przyszłych wzrostów firmy (https://tinyurl.com/3e872q) i tak też duża część organizacji go traktuje.
Jak dobrze NPS mierzy lojalność?
I teraz stoimy przed trudnym zadaniem: spróbujemy powiedzieć, co to jest lojalność. A ponieważ definicji jest bardzo dużo, a nie chcemy być posądzeni o ich stronniczy dobór, postaraliśmy się zatem znaleźć w internecie kilka najbardziej od siebie różnych:
Customer loyalty means customers’ willingness to buy a brand frequently over all others. It is both an attitudinal and behavioral experience with one brand that satisfies the customers’ needs and desires. If the customers are familiar and satisfied with one product having other options, then it is customer loyalty. It always encourages customers to buy more, spend more and feel positive emotional experience about a shopping (https://tinyurl.com/y5kazvd8)
Loyalty can be defined as a customer continuing to believe that your organization’s product/service offer is their best option. It best fulfills their value proposition whatever that may be. They take that offer whenever faced with that purchasing decision.
Moreover, loyalty means hanging in there even when there may be a problem. This occurs because the organization has been good to them in the past and addresses issues when they arise. It means that they do not seek out competitors and, when approached by competitors, are not interested. It also means being willing to spend the time and effort to communicate with the organization so as to build on past successes and overcome any weaknesses.
In a nutshell, loyalty means a customer wants to do business with you and does. (https://tinyurl.com/yyxkwxlv)
Customer loyalty is the degree to which customers experience positive feelings for and exhibit positive behaviors toward a company/brand. (https://tinyurl.com/y4uw6nse)
Podchodząc kompromisowo, proponujemy dość szeroką charakterystykę, która mówi, że im klient bardziej lojalny:
• tym dłużej zostaje w relacji z firmą (utrzymanie),
• tym chętniej korzysta z nowych produktów/usług oferowanych przez firmę (cross- i up-sell),
• tym chętniej będzie rekomendował usługi firmy, zwiększając naszą bazę kliencką (rekomendacja).
Odpowiedzmy sobie teraz na pytanie: czy wskaźnik rekomendacji dotyczy każdego z tych obszarów? Zapewne niejedna osoba powie, że tak, ponieważ te trzy powyżej wymienione pożądane zachowania są ze sobą skorelowane (skoro rekomenduje, to pewnie i kupuje regularnie i z oddaniem). Jednak trudno znaleźć wyniki badań, które by to potwierdzały.
Analiza wyników badania będącego replikacją oryginalnych pomiarów przeprowadzonych przez Reichelda i Satmetrix wykazała, że NPS wyjaśnia jedynie od 0% do 20% przyszłych zachowań konsumenckich (https://tinyurl.com/y29mceqk). Według tego badania:
1. Najlepszym predyktorem udziałów marki w koszyku wydatków były dane historyczne o tym udziale
2. Najlepszym predyktorem retencji był wskaźnik intencji ponownego zakupu
3. Najlepszym predyktorem rekomendacji był wskaźnik chęci rekomendacji.
Jak widać, NPS ma szansę dobrze przewidywać przede wszystkim tylko jeden z aspektów lojalności klienta – ten, którego literalnie dotyczy
Jak dobrze NPS przewiduje przyszły wzrost firmy?
Według badania założycielskiego NPS miał być najlepszym predyktorem wzrostu firm w ujęciu trzyletnim (różnie definiowanego dla różnych branż). Problem leży w tym, że do analizy wykorzystano dane historyczne (wskaźniki spółek za lata 1999-2002; NPS za lata 2001-2002).
Innymi słowy, coś, co wydarzyło się później zostało uznane za przyczynę czegoś, co wydarzyło się wcześniej (Grisaffe). W tym badaniu NPS wyjaśnia (znów w zależności od branży) 60-85% zmienności wskaźnika wzrostowego firmy. W badaniu replikacyjnym przeprowadzonym na Uniwersytecie Oksfordzkim, przy wykorzystaniu tych samych źródeł danych (czyli ponownie faktem późniejszym wyjaśniano fakt wcześniejszy), ale umiejscowionym kilka lat później wskaźnik ten wyniósł już „tylko” 48% (https://tinyurl.com/yyrgz9mc).
A jak NPS odnosi się do naprawdę przyszłych miar? (wszystkie wyniki za: https://tinyurl.com/y4pj49cw)
• NPS wyjaśnia 3% retencji klientów w perspektywie dwóch lat,
• NPS wyjaśnia ok. 20% wzrostu sprzedaży oraz 4% marży w danym roku; w kolejnych latach związek taki nie występuje,
• w niektórych branżach (np. linie lotnicze) związek między NPS a przyszłymi miarami wzrostu firm jest istotny.
Czy NPS powinien być KPI-em?
NPS jest prostym wskaźnikiem opartym o przewidywanie przez respondentów własnych przyszłych zachowań w zakresie rekomendacji. Jego słabość polega na tym, że:
• intencja przyszłego zachowania nie do końca jest tożsama z przyszłym zachowaniem,
• chęć rekomendacji to tylko jeden z elementów postawy składającej się na lojalność klienta; pozostałe są relatywnie niezależne i udowodniono, że istnieją lepsze ich predyktory niż NPS,
• wyniki różnych badań dotyczących związku NPS z wynikami firmy dają niejasny obraz; wydaje się, że NPS jednak relatywnie dobrze odzwierciedla aktualnie osiągane przez firmę rezultaty, jednak nie jest predyktorem przyszłych wyników.
NPS dobrze przewiduje jedynie przyszłą rekomendację, chociaż i w tym względzie pomijany jest jeden ważny element marketingu szeptanego – rekomendacja negatywna. To, że ktoś na skali chęci rekomendacji zaznaczy 0, nie oznacza, że będzie głosił złe słowo wszem i wobec. Co więcej, badania pokazały, że „krytycy/detraktorzy” angażują się w równej mierze w pozytywne i negatywne rekomendacje (https://tinyurl.com/y3zh6w9k).
Podsumowując, uważamy, że lojalność klienta to wielowymiarowy konstrukt i dość trudno jest nam zarekomendować sam NPS jako KPI mówiący o czymś więcej niż przyszła pozytywna rekomendacja.
Co w takim razie w zamian?
Czy gdybyś miał zamiar monitorować jakość pracy Twojego działu księgowego, polegałbyś tylko na zdaniu audytorów o tym, że sprawozdania są przygotowywane na czas? Na pewno punktualność w tych kwestiach jest podstawą, ale pewnie zgodzisz się, że raczej nie wyczerpuje tematu.
W procesie monitorowania lojalności klientów warto uwzględnić deklaratywne miary odnoszące się bezpośrednio do gotowości do rekomendacji (czyli np. NPS) oraz do pozostałych zachowań pożądanych (intencji ponownego zakupu, dotychczasowego udziału marki w wydatkach na kategorię), a także – w miarę możliwości – dane behawioralne (które odnoszą się do teraźniejszości, ale są mimo to dobrym predyktorem przyszłych zachowań). Być może nie będzie to aż tak proste w analizie jak NPS, aż tak intuicyjne, ale będzie na pewno zdecydowanie bardziej rzetelne.
Bardziej strategicznie odpowiadając na to pytanie – proponujemy skonstruowanie własnego wskaźnika lojalności klientów. Jak to może wyglądać?
1. Zbudujcie w firmie Waszą definicję lojalności klientów. Na czym Wam zależy? Jakie zachowania/przekonania/emocje próbujecie w klientach wytwarzać?
2. Pytajcie właśnie o te aspekty (innymi słowy: zoperacjonalizujcie oczekiwania wobec klientów). Możecie zbudować swój wskaźnik złożony z odpowiedzi na kilka pytań (tak się robiło w czasach przed-NPSowych😊).
3. Jeżeli możecie, to do takiego wskaźnika dodawajcie jako składową także dane behawioralne (powracanie, częstotliwość zakupów, wartość paragonu/koszyka). Przedstawiają one precyzyjną informację, jak obecnie klienci się zachowują.
I w takim przypadku też może się skończyć na jednym liczbowym wskaźniku, jak w NPS. Ale będzie on zdecydowanie bardziej trafny i rzetelny.
***
Ciekawą koncepcję zaproponował też Keiningham (https://www.walletrule.com/war). Jego Wallet Allocation Rule opiera się na empirycznych wynikach zaawansowanego badania podłużnego, w którym wykazano, że jakakolwiek miara lojalności/satysfakcji będzie rzetelnym predyktorem przyszłego udziału marki w wydatkach na kategorię w aktualnych klientów, włącznie z ryzykiem odejścia. Warunkiem jest umiejscowienie jej w kontekście konkurencyjnym na poziomie każdego respondenta. Zdarza nam się z niej korzystać w niektórych projektach i daje ona bardzo rzetelne oszacowania – niedługo napiszemy o tym konstrukcie bardziej szczegółowo.